Je hebt net een bestelling geplaatst, krijgt binnen een uur een bevestiging, de volgende dag de bezorger aan de deur, en als er iets niet klopt wordt het zonder gedoe opgelost. Dat ervaart inmiddels iedereen als normaal. Maar iemand moest die lat ooit neerzetten, en bij Coolblue was dat Roland Kahn. Vanuit een studentenkamer in Rotterdam, met een paar vrienden en nauwelijks kapitaal, begon hij een webshop over bordspellen. Niemand had daarin de kiem van een bedrijf van meer dan een miljard euro herkend. Toch is dat precies hoe het ging.
De man achter het blauwe logo
Roland Kahn is geen ondernemer die je veel ziet op congressen of in talkshows. Hij vermijdt de schijnwerpers en laat Coolblue liever voor zichzelf spreken. Samen met Pieter Zwart en Paul de Jong richtte hij het bedrijf op in 1999 als onderdeel van een studentenproject aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Kahn is medeaandeelhouder en was jarenlang nauw betrokken bij de strategie, ook al treedt Pieter Zwart naar buiten als het gezicht van de organisatie.
Wat Kahn onderscheidt, is zijn consequente keuze voor de lange termijn. Hij bouwde geen bedrijf om snel te verkopen. Hij bouwde iets dat zou blijven.
Het geschatte vermogen van Roland Kahn
Over het exacte vermogen van Roland Kahn is weinig publiek bekendgemaakt, wat past bij zijn stijl. Coolblue bleef jarenlang een besloten vennootschap zonder verplichting tot uitgebreide publicatie. Op basis van beschikbare schattingen en de bekende waarde van Coolblue, dat in eerdere financieringsrondes werd gewaardeerd op meerdere miljarden euro, wordt het aandeel van de oprichters gezamenlijk op honderden miljoenen euro geschat.
Het Roland Kahn vermogen is daarmee opgebouwd zonder beursnotering, zonder grote externe aandeelhouders die vroeg wilden cashen en zonder de gebruikelijke druk van kwartaalresultaten. Dat is op zichzelf al een strategische les.
Het begint niet met een groot plan
Coolblue startte niet als elektronicagigant. De eerste webshop, Bordspel.nl, verkocht precies wat de naam beloofde: bordspellen. Daarna volgden meer niche-webshops, elk gericht op één productcategorie. Dat was geen visie op e-commerce zoals we die nu kennen, dat was experimenteren met beperkte middelen.
Juist die gefragmenteerde start dwong Kahn en zijn compagnons om na te denken over wat werkte. Welke webshop trok klanten aan? Welke categorie had voldoende marges? Welke logistiek was haalbaar? Elektronica bleek de winnaar, en die conclusie leidden ze af uit data en gedrag, niet uit een PowerPoint-strategie.
De beslissing die de meeste ondernemers niet durven te nemen
Het moment waarop Coolblue echt groter werd, was niet een grote investering of een slimme marketingcampagne. Het was een beslissing om te stoppen. Stop met de bordspellen, stop met de andere niche-shops, focus op elektronica en doe dat beter dan iedereen.
Dit soort keuzes zijn voor veel ondernemers moeilijker dan ze lijken. Als je meerdere inkomstenbronnen hebt, voelt het afstoten ervan als verlies. Maar Kahn en zijn medeondernemers zagen het anders: door te focussen konden ze in één categorie zó goed worden dat ze de concurrentie ver achter zich lieten. Klanten die een televisie kochten bij Coolblue kregen niet alleen een televisie; ze kregen advies, snelle levering en een retourervaring die destijds nergens anders bestond.
Klantgerichtheid als operationeel systeem
Veel bedrijven zeggen dat ze klantgericht zijn. Coolblue maakte er een operationeel model van. De bekende slogan ‘Alles voor een glimlach’ is geen marketingterm die is bedacht door een reclamebureau; het is een stuurinstrument. Medewerkers worden beoordeeld op klanttevredenheid. Processen worden ontworpen rondom de klantbeleving, niet andersom.
Kahn speelde hierin een rol door deze cultuur al vroeg te verankeren in de organisatie. Niet als waarde die op een muur hangt, maar als iets wat meetbaar en tastbaar is. Denk aan bezorgdiensten die ’s avonds laat en in het weekend rijden, of monteurs die apparaten komen installeren en uitleggen hoe ze werken. Dit zijn kostbare keuzes die je alleen volhoudt als je ze structureel inbouwt in je bedrijfsvoering.
Fysieke winkels: zwakte of kracht?
Toen Coolblue begon met het openen van fysieke winkels, was de reactie van veel branchegenoten sceptisch. E-commerce was de toekomst, waarom zou je investeren in bakstenen? Kahn en zijn team dachten anders. De winkel is geen alternatief voor de webshop, maar een verlengstuk ervan. Klanten die twijfelen over een dure aankoop willen soms iets vasthouden, uitproberen en met een echte persoon praten.
Die redenering bleek juist. Coolblue-winkels trekken klanten die daarna ook online kopen, en andersom. Het is een ecosysteem, geen kanaalkeuze. Voor ondernemers die nadenken over de stap van online naar offline, of omgekeerd, is dit een nuttige les: je hoeft niet te kiezen als beide kanalen elkaar versterken.
Waarom Coolblue zo lang privé bleef
Veel succesvolle bedrijven gaan vroeg of laat naar de beurs. Coolblue deed dat jarenlang niet, ondanks herhaaldelijke speculaties. De reden is simpel als je Kahns manier van denken begrijpt: een beursnotering brengt externe aandeelhouders mee, en externe aandeelhouders brengen kortetermijndruk mee. Kwartaalcijfers, analistenberichten en koersfluctuaties zouden de focus kunnen aantasten.
Door privé te blijven, behield Coolblue de vrijheid om te investeren in dingen die pas na jaren renderen, zoals logistieke infrastructuur, medewerkersontwikkeling en expansie naar België en Duitsland. Dat is een luxe die je als privébedrijf kunt permitteren, maar die moed vraagt om vol te houden als de groeiverwachtingen oplopen.
Wat mkb-ondernemers hiervan kunnen leren
Je hoeft geen miljardenbedrijf te bouwen om de lessen van Roland Kahn toe te passen. De kern van zijn aanpak past ook bij een zzp’er of een mkb-bedrijf met tien medewerkers.
- Focus werkt. Doe minder, maar doe het beter dan iedereen. Een boekhoudkantoor dat gespecialiseerd is in horecaondernemers trekt meer klanten dan een kantoor dat alles voor iedereen doet.
- Klantbeleving is een systeem, geen slogan. Beslis hoe je je klant wilt behandelen en ontwerp je processen daaromheen. Beantwoord je e-mails binnen twee uur? Lever je altijd op de afgesproken dag? Maak het concreet en meetbaar.
- Groei langzaam als dat past bij je business. Niet elke ondernemer hoeft snel te schalen. Organische groei, gefinancierd uit eigen inkomsten geeft je meer controle.
- Stop met wat niet werkt. Dit is misschien de moeilijkste les. Afscheid nemen van een product, dienst of klantgroep die je energie kost zonder voldoende op te leveren, is geen falen. Het is strategie.
De cultuurstrategie: verliefd zijn op je werk
Coolblue heeft een uitgesproken bedrijfscultuur. Medewerkers worden aangenomen op houding en enthousiasme, niet alleen op ervaring. De gedachte is dat iemand die oprecht blij wordt van klanten helpen, beter presteert dan iemand die het puur als baan ziet.
Dat klinkt vaag, maar Coolblue maakt het concreet door interne events, heldere doorgroeipaden en een managementstijl die prestaties viert zonder de druk van grote corporates. Voor ondernemers met personeel is de les hier niet dat je een feestcultuur moet bouwen, maar dat cultuur een wervings- en retentiemiddel is. Mensen die met plezier werken, presteren beter en blijven langer.
Wat je kunt overnemen en wat niet
Eerlijk zijn: sommige dingen die Coolblue doet, werken alleen op Coolblue-schaal. Een eigen bezorgdienst opbouwen kost tientallen miljoenen. Showrooms openen in meerdere steden is weggelegd voor bedrijven met de bijbehorende cashflow.
Maar de principes erachter zijn toegankelijk voor iedereen. Kies een niche en wees daarin de beste. Zorg dat je klant zich herinnert hoe het voelde om zaken met je te doen, niet alleen wat ze kochten. Bescherm je onafhankelijkheid zolang je dat kunt. En wees bereid om nee te zeggen tegen kansen die je focus verdunnen.
Roland Kahn bouwde geen bedrijf van bordspellen naar miljarden door alles te doen. Hij bouwde het door consequent minder te doen dan concurrenten, maar dat minder beter te doen dan wie dan ook.
De keuzes die Kahn maakte zijn niet geheim: focus op één ding, klantbeleving opbouwen als systeem, en niet bezwijken voor de druk om snel te groeien in te veel richtingen tegelijk. Die aanpak is niet voorbehouden aan grote webshops. De vraag die hij zichzelf steeds stelde, is ook voor kleinere ondernemers bruikbaar: waar is mijn bedrijf echt beter in dan anderen, en ben ik bereid de rest los te laten?
